Przejście od autokracji do demokracji stanowi kontinuum stylów przywództwa w zespole.
Teoria ta stanowi kontynuację siatki stylów kierowania zespołem, a opracowali ją R. Tannenbaum i L.H. Schmidt.
Czy demokratyczny styl kierowania zespołem jest możliwy do zrealizowania w praktyce?
Efektywne zarządzanie zespołem wymaga wiedzy i refleksji.
Tannenbaum i L.H. Schmidt [Steinmann, Schreyogg, 1992, ] wyróżnili siedem pośrednich stylów kierowania:
1. Styl totalny autokratyzm – według podstawowych założeń tego stylu to przełożony samodzielnie analizuje warianty wykonania zadania i podejmuje decyzję bez konsultacji z współpracownikami. Przełożony daje zadanie do wykonania swoim pracownikom bez jego uzasadnienia i żąda bezwzględnego posłuszeństwa. Często kontroluje podwładnych.
2.Styl autokratyczny, którego liderem jest przełożony- autokrata uzasadniający swoje decyzje -przełożony samodzielnie podejmuje decyzje, lecz je uzasadnia w celu zmniejszenia oporu związanego z ich akceptacją i uniknięcia zahamowań związanych z ich wykonaniem.
3.Styl autokratyczny dopuszczający pytania – współpracownicy zostają zapoznani z pomysłami i w razie wątpliwości mogą stawiać na ich temat pytania.
4.Styl konsultatywny z ograniczeniami – przełożony proponuje warianty rozwiązań, które przed wybraniem ostatecznej decyzji mogą być zmieniane.
5.Demokracja w dyskusji, ograniczenie w decydowaniu – podwładni proponują własne koncepcje rozwiązania problemu decyzyjnego, a przełożony wybiera wariant jego zdaniem najbardziej odpowiedni.
6. Demokracja z ograniczeniami – zespół ma możliwość partycypacji w wypracowaniu decyzji w granicach określonych przez przełożonego.
7.Skrajny demokratyzm – problem decyzyjny rozwiązywany jest przez grupę roboczą w ramach ograniczeń organizacyjnych określonych przez nadrzędny system kierowania.
Koncepcja „ kontinuum stylów przywództwa według Tannenbauma i Schmidta ukazuje siedem różnych możliwości zachowań kierowników i uwzględnia jednocześnie udział podwładnych w podejmowaniu decyzji przez przełożonego. Koncepcję potraktować należy jako jedne z wielu głosów w szeroko zakrojonej dyskusji na temat stylów kierowania zespołem, której celem jest znalezienie odpowiedzi na pytanie „(….)czy kierownicy posiadają określony, niezmienny i charakterystyczny dla siebie styl kierowania (taką tezę postawił Fiedler w swojej teorii NLW), czy może kierownicy potrafią zmieniać swój styl i dostosowywać go do zmieniających się warunków (zwolennikami tej tezy jest większość naukowców zajmujących się teoriami sytuacyjnymi).”[1]
„SKRZYNKA STYLÓW ZARZĄDZANIA WEDŁUG REDDINA
W praktyce zarządzania lepiej przyjęła się tzw. skrzynka Reddina, który jako trzeci wymiar przyjął efektywność pracowników. W ten sposób pokusił się o stworzenie trójwymiarowego wykresu na którym wskazał osiem stylów zarządzania.
W ten sposób siatka Blake’a i Mouton została rozbudowana.
„Podstawą stylu tradycyjnego było tzw. 3K, czyli komenderowanie, koordynowanie i kontrolowanie, dominują takie elementy jak: polecenie, władza, autorytet, szczegółowe instrukcje. Nowy styl opiera się zaś na regule 3W, która oznacza wymaganie, wspomaganie i wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego, podstawą są: partycypacja pracowników w zarządzaniu, informowanie, tworzenie wizji, wspieranie, konsultowanie oraz delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
Trzy wymiary które proponuje Reddin to:
- Orientacja na zadania
- Orientacja na ludzi
- Orientacja na efektywność
Na podstawie wyżej wymienionych kryteriów wyróżnił on osiem stylów kierowania zespołem:
- Styl bierny: charakteryzujący się małą troską o ludzi, niską realizacją zadań, a tym samym wymierną efektywnością.
- Styl biurokratyczny: odznacza się troską tylko i wyłącznie o wysoką efektywność. Taki styl zarządzania charakteryzują sformalizowane formy działania, takie jak: procedury, normy, nakazy, zakazy itp.
- Styl altruistyczny: to taki w którym kierownik ceni sobie dobry kontakt z ludźmi. Dbanie o dobrą atmosferę w zespole jest jedną z najważniejszych norm regulującą pracę.
- Styl promocyjny przyjmuje za kluczowe efektywność i dobry kontakt z ludźmi. Kierownik preferujący ten styl zarządzania uważa iż miła atmosfera sprzyja efektywności wśród pracowników firmy. Kierownik wymaga od pracowników więcej, ale równocześnie potrafi ich odpowiednio zmotywować do pracy.
- Styl autokratyczny ładzie nacisk na produkcję, ale małą na pracowników. Bezwzględne posłuszeństwo i nadzór kierownika z równoczesnym brakiem zainteresowania kontaktami międzyludzkimi to przewodnie kwestie tak sprawowanego stylu kierowania.
- Styl autokratyczno- życzliwy: nastawiony na efektywność i kontakt z ludźmi, nie wprowadza napiętej atmosfery w pracy.
- Styl kompromisowy: punktem wyjścia są ludzie i zadania, które powinny być ustalane w zależności od predyspozycji pracowników. Styl ten stawia na kompromis pomiędzy zadaniami a kontaktami międzyludzkimi w firmie.
- Styl realizacyjny: w którym współgrają wszystkie trzy kryteria, tzn. ludzie, zadania i efektywność. Lider stawia ambitne zadania, wymagając przy tym dużej efektywności od pracowników, a jednocześnie pielęgnuje kontakty społeczne w firmie.
„Reddin uważał, że styl realizacyjny jest najlepszy, a osoby go stosujące nazywa prawdziwymi kierownikami. Obecnie uważa się, że ten kierownik jest najlepszy, który posiada wiedzę o wszystkich stylach kierowania i potrafi wybrać właściwy w zależności od specyfiki organizacji, która zarządza oraz sytuacji, w której się znajdzie pełniąc swoją rolę.”[2]
Według współczesnego nurtu human relations włączenie pracowników w proces decyzyjny organizacji, sprawi iż będą oni utożsamiać się z celami firmy, a tym samym wzrośnie efektywność pracy.
Wybór odpowiedniego stylu kierowania zależy od oczekiwań i zachowania przełożonego, charakteru zadań, cech zachowania podwładnych, kultury organizacji, tradycji oraz osobowości , doświadczenia i oczekiwań kierownika.
[1] Encyklopedia zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Styl_kierowania
[2] Encyklopedia zarządzania: https://mfiles.pl/pl/index.php/Skrzynka_Reddina
[1] Hanna Fołtyn „Siatka kierownicza w praktyce menedżerskiej.”: http://www.wz.uw.edu.pl/pracownicyFiles/id24060-Siatka%20kierownicza%20w%20praktyce%20menadżerskiej%20-%20artykuł.pdf