Istnieje wiele stylów kierowania zespołem, które ujęte są według różnych klasyfikacji.
Żaden z nich nie jest obiektywnie ani gorszy, ani lepszy.
Wybór stylu kierowania zależy przede wszystkim od ludzi, z którymi się pracuje.
Dany styl kierowania będzie również optymalny ze względu na cele organizacji.
Jaki inne czynniki decydują o wyborze przez przełożonego stylu kierowania zespołem?
W praktyce nigdy też żaden z tych stylów nie występuje w czystej postaci, zatem można zaobserwować różnorodność sposobów kierowania w jednym przedsiębiorstwie.
Podstawowa klasyfikacja stylów kierowania zakłada istnienie trzech:
- styl demokratyczny,
- styl autokratyczny,
- styl liberalny.
Niektórzy doprecyzowują tę koncepcję dodając do niej styl nieingerujący: zubożały polega na tym iż członkowie danej społeczności pracowniczej posiadają dużą samodzielność w podejmowaniu decyzji i wykonywania władzy, menedżer jest więc niezdolny do sprawowania nad nimi kontroli. Styl ten najczęściej realizowany jest przez dyrektora o nastawieniach koleżeńskich.
Swoją rolę widzi jako działania zmierzające do wzrostu poczucia integracji pracowników z instytucją oraz sprzyjaniem wzrostowi potencjalnych możliwości ich działania na rzecz firmy.
Nie jest on jednak gotów do poświęcania ludzi dla osiągnięcia konkretnych celów w organizacji. Sprawdzi się on natomiast w sytuacji wysokiego poziomu adaptacyjności zachowań podległego zespołu do celów i warunków funkcjonowania organizacji.
Nieingerujący styl zarządzania inaczej nazywany jest kierowaniem biernym, ponieważ przełożony w minimalnym stopniu wpływa na realizację zadań przez pracowników.
(zintegrowany) zaangażowany: menadżerowie, którzy są bardzo mocno zorientowani na zadania i równie mocno na ludzi.
Podział ten wynika z teorii X i Y D. Mc Gregora oraz teorii „Z” W.G. Ouchi`ego.
Teoria X i Y zakłada dwa podejścia do pracy: istnienie ludzi typu X, którzy przejawiają niechęć do celów organizacji i realizowanych w toku pracy zadań.
Punkt wyjścia w dyskusji dotyczących stylów kierowania stanowi właśnie ta teoria, która pracę traktuję w sposób nieodpowiedzialny i potrzebują ciągle bodźców zewnętrznych w postaci motywatorów aby wywiązywać się z przydzielonych im zadań. Najlepiej działają na nich bodźce materialne jako motywatory.
W tym przypadku zasadne jest autokratyczne sprawowanie władzy, gdyż pracownicy tego typu potrzebują ciągłej kontroli i nadzoru. Pracownicy typu Y są zmotywowani do pracy, chcą się rozwijać i podnosić nieustannie swoje kwalifikacje dla siebie i dla realizacji celów organizacji. Pracownicy ci nie potrzebują stałej kontroli i zmuszania do zaangażowania w pracę.
Bardziej zasadna w ich przypadku jest samokontrola, z tego względu w przypadku pracowników typu Y bardziej zasadne wydaje się być stosowanie stylu demokratycznego.
Teoria Mc Gregora powstała w latach 60 XX wieku. Stosowana jest w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a w punkcie centralnym stawia motywację pracowników. Nawiązuje ona też ściśle do hierarchii potrzeb Maslowa.
Według tych założeń pracownik może wydajnie pracować, jeśli ma zaspokojone potrzeby niższego rzędu np. wynagrodzenie. Samorealizacja jest najwyższą potrzebą człowieka.
Teoria „Z” W.G. Ouchigo zakłada, że im większe zaangażowanie pracowników w proces przeprowadzania zmian w organizacji tym większe prawdopodobieństwo ich skuteczności.
Takie metody zarządzania jak kaizen czy kanban mają swoje źródło w przekonaniu o skuteczności bezpośredniego zaangażowania pracowników.
Style kierowania- zestawienie tabelaryczne:
Autokratyczny styl kierowania Demokratyczny styl kierowania
Przełożony zachowuje się autorytarnie |
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją |
Przełożony „sprzedaje” decyzję |
Przełożony proponuje idee i oczekuje pytań |
Przełożony proponuje przybliżone decyzje, które mogą być zmienione |
Przełożony referuje problem, oczekuje propozycji rozwiązań i decyduje |
Przełożony nakreśla granice i proponuje grupie przyjąć decyzję |
Przełożony pozwala podwładnym na swobodne działania w granicach określonych organizacją |
Różański Andrzej, Lech Grzegorz, Indywidualny system wartości jako czynnik kształtujący style kierowania dyrektorów szkół, w „Edukacja – Technika – Informatyka” nr 2/20