Współczesne zarządzanie szkołą wymaga nowoczesnej wiedzy.
Zarządzanie zespołem, przywództwo edukacyjne, dyrektor jako lider, to tylko niektóre ważne komponenty tej ważnej roli.
Zadania, które stoją przed szkołą, są wielokierunkowe.
Stąd potrzeba mądrych wyborów stylu kierowania oraz zarządzania szkołą.
Kiedy podejmowano próby charakterystyki przywództwa jako zjawiska organizacyjnego, wskazywano na istnienie tak zwanych uniwersalnych cech charakteru przywódców. Stąd też pomysł na stworzenie uniwersalnego zestawu cech osobowości ludzi pełniących funkcje kierownicze w organizacji.
Badacze zakładali, iż predyspozycje do bycia przywódcą są wynikiem wrodzonych cech charakteru, natomiast w minimalnym stopniu zależą od wychowania i uczenia się przywództwa. Stąd wywodzą się tzw. teorie zachowań, które powstały z przekonania o ograniczonych możliwościach wyjaśnienia zjawiska przywództwa przy zastosowania opisu cech przywódczych.
Model uniwersytetu stanu Ohio opisuje zachowania przywódców w dwóch wymiarach: definiowania przez przywódcę własnej roli oraz roli podwładnych w osiąganiu cele oraz wspierania.
W uniwersytecie Michgen R. Likiert opisał model przywództwa w dwóch płaszczyznach: orientacji na ludzi (kierownicy dbają o zadowolenie pracowników oraz tworzą zgrane i spójne zespoły robocze) i orientacji na zadania (kierownicy szczególną uwagę kierują na pracę oraz procedury związane ze stanowiskami z uwzględnieniem osiągnięć pracowników).
Sytuacyjne teorie przywództwa:
W modelach sytuacyjnych zakłada się, iż pożądane zachowania przywódcze różnią się w zależności od sytuacji. Badacze doszli do wniosku, iż nie istnieją uniwersalne zachowania przywódcze, za to istotnymi czynnikami są występujące konkretne zachowania społeczne, w których istnieją procesy przywództwa.
Założeniem teorii jest rozpoznawanie zasadniczych czynników sytuacyjnych i wskazanie sposobu wzajemnego oddziaływania w celu określenia właściwego zachowania przywódczego.
Wyżej przedstawiona klasyfikacja stanowi punkt wyjścia do modeli zachowań przywódczych, proponowanych przez Bass (1990, s. 21). Wyróżnia on przywództwo transakcyjne i transformacyjne.
Przywódca typu transakcyjnego jasno określa podwładnym co należy zrobić, jak działać aby osiągnąć wyznaczone cele. Przywództwo transformacyjne stawia charyzmę lidera w centrum uwagi.
Powoduje to ukierunkowanie pracowników na wartości, realizację potrzeb a tym samym realizację celów wyższego rzędu, przyczynia się to do wzrostu motywacji i zaangażowania pracowników.
Model Fiedlera zakłada wysoką efektywność grupy uzależnioną od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi. Skuteczność zależy również od stopnia, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu. W swoich badaniach Fidler wykazał, że styl przywództwa jest wrodzony.
Oznacza to niemożliwość zmiany stylu, by go dostosować do sytuacji. Wymienił przy tym trzy czynniki sytuacyjne:
- Stosunki między liderem a członkiem grupy (poziom zaufania grupy do przywódcy, wiary w lidera, okazywanie szacunku).
- Struktura zadania (poziom strukturalizacji zadań przekazanych pracownikom).
- Pozycja władcza ( nasilenie wywierania wpływu przez przywódcę na zmienne cechujące władze, tj. nakładanie kar, zatrudnianie i zwalnianie oraz przyznawanie podwyżek i awansów).
Koncepcja P.H. Herseya i K.H. Blancharda, zwana również koncepcją ewolucyjną próbuje uzasadnić elastyczność stylu przewodzenia w wyniku zmian otoczenia sytuacyjnego.
Główne znaczenie akcentowane jest na ewolucję przywództwa w zależności od stopnia rozwoju podwładnych w rozumieniu dojrzałości funkcjonalnej (wiedza, doświadczenie, zdolności podwładnych) i psychologicznej (motywacja, podnoszenie odpowiedzialności, szacunek dla siebie). Autorzy koncepcji wskazali na ewolucyjne przechodzenie przez cztery fazy przywództwa:
- Pierwsza faza: zorientowanie na zadania. Podwładni nabywają doświadczenia i uczą się organizacji (styl dyrektywny).
- Druga faza: ewoluuje w miarę poznawania podwładnych i poznania przez nich organizacji- orientując się na ludzi (styl strukturyzujący).
- Trzecia faza: w miarę zwiększającej się zdolności podwładnych do radzenia sobie z odpowiedzialnością- rosną potrzeby osiągnięć, wzrastają umiejętności ( styl partycypacyjny).
- Czwarta faza: zakłada zdolność pracowników do kierowania sobą, nie potrzebują nakazów i zachęt do działania (styl delegujący).
Koncepcja przywódcy wizjonera
Michael Amstrong scharakteryzował przywódców korporacyjnych na podstawie określonych właściwości, cech osobowości oraz wyznaczników sukcesu. Na pytanie „kto jest liderem” autor zwraca uwagę na łączenie tych czynników, co w efekcie ma dać różne typy przywództwa:
- Charyzmatyczni, ci którzy ufają swojej osobowości i umiejętnościom inspirującym lub niecharyzmatyczni, u których główny czynnik to wiedza i umiejętności oraz analityczność w podejściu do spraw rozwiązywania problemów.
- Autokratyczni, którzy narzucają decyzje i otaczają się osobami uległymi, zmuszają innych do realizacji swoich celów lub demokratyczni, osoby inspirujące ludzi do działania, włączający innych w procesy decyzyjne, przy sprawowaniu władzy polegają w dużej mierze na know-how i umiejętnościach presfazyjnych.
- Transakcyjni, którzy dają pieniądze, stanowiska i bezpieczeństwo w zamian za posłuszeństwo lub transformacyjni, którzy motywują innych do osiągania celów wyższego rzędu.
- Wizjonerzy, to osoby stwarzające możliwości, to oni inspirują ludzi swoją wizją przyszłości lub kontrolerzy manipulujący, osoby nastawione na kierowanie wewnętrznymi systemami.
Amstrong wyróżnia dwie podstawowe role przywódców jako podstawowe role lidera:
- Realizacja zadań- cel istnienia grupy, zapewnienie przez lidera realizacji celów grupy.
- Dbanie o dobre relacje międzyludzkie: między liderem a grupą oraz wewnątrz samej grupy (założenie, że stosunki będą właściwe, gdy będą sprzyjać realizacji zadania).
Natomiast John Adair wyróżnia trzy strefy aktywności przywódcy. Jest to orientacja na zadanie, orientacja na zespół i orientacja na jednostkę.
Funkcje lidera związane z zadaniem:
- Określenie zadania
- Wyznaczanie celów
- Tworzenie planów
- Rozdzielenie pracy i środków
- Kontrolowanie postępów
- Korygowanie planów
Funkcje lidera związane z zespołem:
- Ustalanie standardów
- Utrzymanie dyscypliny
- Tworzenie ducha zespołowego
- Zachęcanie i motywowanie
- Wyznaczanie kierowników liniowych
- Dbałość o właściwą komunikację
- Rozwój grupy
Funkcje lidera związane z jednostką:
- Zajmowanie się problemami osobowymi
- Zachęcanie poszczególnych osób
- Ustalanie statusu
- Rozpoznawanie i wykorzystywanie umiejętności poszczególnych osób
- Szkolenie poszczególnych osób
Zespół ludzi w organizacji wykazuje zawsze potrzebę jasnego precyzowania celów, określania zadań lub wyznaczania ról. Od zorganizowania zespołu w dużej mierze zależy jego skuteczność. Aby zespół był dobrze zorganizowany, a zarazem skuteczny istnieje potrzeba sprawnego zarządzania potencjałem ludzkim w organizacji.
Kierowanie zespołem jako proces planowy i zorganizowany polega na kontrolowanej działalności członków zespołu oraz na maksymalnym wykorzystaniu zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Dobry kierownik potrafi umiejętnie wpływać na podwładnych, w sposób optymalny egzekwując wykonanie powierzonych zadań.
Wśród elementarnych czynności wykonywanych przez osobę zarządzającą wymienić należy: określanie celów dla zespołu i dla poszczególnych jej członków, formułowanie zadań i ich przydzielanie, sprawiedliwe dzielenie pracy między członków zespołu ze względu na kompetencje i możliwości ludzkie, uzgadnianie metod postępowania, kontrolowanie wykonanej pracy oraz jej efektów, motywowanie do pracy po przez stosowanie dostępnych środków, zatrudnianie nowych pracowników, interwencja podczas sporów, wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań usprawniających pracę oraz reprezentowanie organizacji na zewnątrz.