Szefie, czy zadałeś sobie, kiedykolwiek pytanie jaki styl kierowania zespołem preferujesz?
Odpowiedź na to z pozoru błahe pytanie wymaga wiedzy dotyczącej ludzi, z którymi pracujesz na co dzień.
Proces pozyskiwania wiedzy o pracownikach nie jest łatwy.
Wymaga diagnozy, refleksji, kompetencji przywódczych, a więc nieustającego procesu uczenia się.
„Rządzić i uczyć się – te dwie rzeczy są od siebie nieodłączne.”
W 1977 roku Paul Hersey i H. Blanchard opracowali teorię, według której, przewodzenie innym zależy nie tylko od stałych cech charakteru człowieka, ale jest również zmienną sytuacyjną.
Według twórców tak zwanej „siatki stylów kierowania” nie istnieje jeden idealny styl kierowania. Dowiedli oni, że w zależności od potrzeb przewodzonej grupy dobierać należy różne style kierowania.
Według teorii P. Hersey’a i H. Blancharda zasadnicze jest zwrócenie uwagi na trzy kluczowe kwestie.
Po pierwsze diagnozowanie etapu rozwoju pracowników z uwzględnieniem etapu ich rozwoju oraz motywacji do pracy. Po drugie umiejętne i elastyczne dobranie stylu przywództwa do zdiagnozowanych potrzeb pracowników. Trzecią kompetencją przywódcy jest efektywna współpraca z pracownikami na rzecz rozwoju własnego i organizacji.
W modelu przywództwa sytuacyjnego ważne miejsce zajmuje informacja zwrotna, kierowana do pracowników. Zależna ona jest od etapu rozwoju pracownika.
Jakie są zatem podstawowe etapy rozwoju pracowników w firmie, czy organizacji?
- Entuzjastyczny, pełen werwy i zapału do pracy debiutant, a więc początkujący młody pracownik, zazwyczaj pozytywnie nastawiony do pracy. Cechuje go wysoka motywacja, optymizm i dobre chęci, niestety towarzyszą temu zazwyczaj niskie praktyczne umiejętności.
- Rozczarowany adept, a więc pasjonat i amator, który ma zazwyczaj jakiś czas pracy w danej firmie, spotkał się z kilkoma niepowodzeniami, problemami i trudnościami, które w znaczący sposób wpłynęły na obniżenie jego motywacji. Posiada średnie umiejętności i byłby skłonny je rozwijać.
- Ostrożny praktyk, to osoba o wysokich umiejętnościach wynikających zazwyczaj ze zdobytego doświadczenia w firmie, w której pracuje. Jego motywacja jest niestety zmienna, wykonuje solidnie swoje obowiązki, nie wychyla się w znaczący sposób do przodu, nie robi nic ponad to, co musi.
- Samodzielny ekspert, to ludzie pasjonaci, dokładnie wiedzą jakie mają umiejętności, wiedzę i praktykę, potrafią solidnie i wydajnie pracować, odznaczają się wysoką motywacją, które idzie w parze z ich rozwojem, kompetencjami.
Blanchard biorąc pod uwagę motywację oraz kompetencje pracownicze opracowuje siatkę stylów kierowania, w której zasadniczą rolę odgrywają elastyczne dostosowanie stylu przewodzenia do etapu rozwoju pracownika.
Biorąc pod uwagę wyżej omówione aspekty wyróżniamy:
- Styl dyrektywny, polegający na udzielaniu pracownikowi dużo instrukcji i małej ilości wsparcia.
- Styl perswazyjny, gdzie dominującą formą współpracy jest konsultowanie
- Styl współpracujący, na którym oprócz instrukcji i wsparcia oraz wspieranie pracownika.
- Styl delegujący, polega na ograniczony ingerowaniu przywódcy w pracę w pracowników, nie występują tu prawie wcale instrukcje, za to poziom ten charakteryzuje się dużym poziomem samodzielności pracowników.
W stylu dyrektywnym przywódca zorientowany jest na przydzielanie zadań. W związku z tym cierpią na tym budowane w zespole relacje z pracownikami. Postawa taka wynika w nastawieniu na wynik oraz zmotywowaniu pracowników do uczenia się, m.in. właściwego sposobu wykonywania zadań. NA tym etapie ustalają się również role w zespole.
Najważniejsze zadania przywódcy zawierają się w określeniu celu wykonywanej pracy, zadania, wskazanie sposobów, metod oraz procedur ich realizacji, wyznaczenie terminów, kontrolowanie postępu prac, określenie standardów i kryteriów ewaluacji, korygowanie błędów, egzekwowanie decyzji.
Wprowadzając styl perswazyjny, a więc oparty na prowadzeniu pracowników, przywódca musi sobie zdawać sprawę, że stopień dojrzałości podwładnych jest nieco wyższy niż w stylu dyrektywnym, ale niestety dalej nie za wysoki. Prowadząc pracowników należy ukierunkować ich działania, okazując jednocześnie zaufanie.
To etap, na którym zaczynają się budować relacje poprzez okazane wsparcie, czy też podejmowanie pomysłów pracowniczych przez przełożonego.
Na tym etapie rozwoju zespołu, redukujemy zadania na rzecz budowania relacji. W ten sposób budujemy kompetencje pracownicze. Ważne nadal jest określenie celów i zadań dla zespołu, słuchanie opinii pracowniczych i zachęcanie do dawania własnych pomysłów, prowadzenie konstruktywnej dyskusji, promowanie pracy zespołowej, propagowanie relacji partnerskich, ale ostatecznie podejmowanie własnych decyzji.
Zarządzenie w stylu współpracującym opiera się, jak sama nazwa wskazuje na współpracy. Zakłada dojrzałość pracowników, dzięki której możliwe jest budowanie autonomii i dawanie pola do indywidualnej pracy. Styl ten zakłada wspólne podejmowanie decyzji, budowanie relacji. Stopień zaufania między pracownikami i przełożonym jest tak wysoki, że rezygnuje on z określenia sposobu wykonywania zadań przez pracowników. Mniejsza jest kontrola i ingerencja w pracę przełożonego.
Dzięki czemu pracownicy budują zaufanie do siebie i do własnej samodzielnej pracy.
Na tym etapie przełożony wspólnie z pracownikami określa cele i zadania, wyjaśnia, motywuje do kreowania pomysłów, zachęca do odpowiedzialności, mobilizuje do samodzielnego rozwiązywania problemów oraz własnego organizowania sobie pracy.
Najwyższą formą organizacji zespołu jest przewodzenie w stylu delegującym. Pracownicy są zaangażowani w swoją pracę, zmotywowani, dlatego przywódca godzi się na podążanie ich własną drogą, deleguje odpowiedzialne zadania zespołom i oczekuje ich realizacji.
Cała sztuka polega na umiejętnościach przywódczych, aby dokładnie określić moment kiedy można oddać kluczowe zadania pracownikom i przejść do roli wspierającego kolegi.
Styl ten wiąże się nieodłącznie z przekazaniem odpowiedzialności i uprawnień w firmie pracownikom. Rolą przywódcy jest zachęcanie do współpracy oraz budowanie atmosfery wsparcia i zaufania. W razie problemów pracownicy muszą być przekonani, że uzyskają od przełożonego wsparcie i pomoc.
Sytuacyjne przywództwo zakłada swoistą ewolucję stosunków międzyludzkich w organizacji. Ma ona charakter rozwojowy.
Kierunek ten przebiega od nastawienia na zadania, poprzez próbę budowania relacji, aż do pełnego zaufania i przekazania całej odpowiedzialności w firmie w ręce pracowników.
Dobry szef umie dostosować styl przewodzenia do zdiagnozowanych warunków w organizacji oraz umiejętności pracowniczych. Dzięki czemu jest organizatorem największego wspólnego zadania ludzkiego, uczenia się.